这次疫情,阿里再次成为“头号赢家”,背后我们可以借鉴什么?
〖A〗、借鉴点：企业需定期评估业务结构，避免过度依赖单一市场或客户群体。阿里在两次疫情中的成功，核心在于快速响应、生态协同、创新驱动和社会责任。企业和个人可从中汲取经验，通过技术赋能、灵活调整和长期布局，将危机转化为转型契机。
〖B〗、阿里的合作逻辑：电商入口的防御与拓展短视频电商的潜力：快手通过直播电商、商家号等功能，已构建起完整的电商闭环，对阿里传统电商业务构成潜在威胁。阿里通过云锋基金跟投快手，旨在：防御性布局：避免快手完全倒向腾讯或字节跳动，维持电商领域的竞争平衡。
〖C〗、这种情况下没有赢家，滴滴、快的以及背后的腾讯、阿里感觉不能继续烧下去了，而且网约车也没有找到合适的盈利模式，于是双方默契地降低了补贴，并渐渐停止了补贴。 事后滴滴、快的双方共计烧掉24亿人民币，让巨头付出了极大地博弈代价，而用户和司机的收益也是丰厚的，能达到这种程度的互联网巨头对决，也实属罕见。
〖D〗、大品牌信誉好 大型连锁品牌一般是主营运营产品的连锁机构，在运营行业的知名度很大，而且自带品牌流量，有庞大的忠实消费群体，可以凭借品牌效应就可以吸收众多的消费者前来消费。
17年前马云们“抗疫”的老故事
〖A〗、年非典期间，马云、刘强东、梁建章等企业家通过积极应对危机，不仅使企业存活下来，还实现了逆势增长。以下是具体案例分析：马云与阿里巴巴：全员隔离中保障服务，孵化淘宝危机冲击：2003年5月，阿里一名员工确诊非典，全员需隔离12天。马云公开致信，承诺“愿付出一切确保健康”，但公司面临服务中断风险。
〖B〗、马云的抗疫行动得到了全球的广泛认可和赞誉。在《财富》杂志公布的全球最伟大的25名抗疫领袖中，马云不仅榜上有名，而且排名第三。这一荣誉的获得，不仅是对马云个人努力和贡献的肯定，更是对中国企业在全球抗疫中发挥作用的高度认可。马云在抗疫中的表现，充分展现了他作为企业家的社会责任感和担当精神。
〖C〗、马云通过公益基金会回赠日本100万只口罩，以“青山一道，同担风雨”表达中日守望相助的情谊。事件背景：三周前，日本向中国捐赠15万套防护服，由阿里巴巴菜鸟网络负责接收并运送至国内二十多家抗疫一线医院。当时，中国医疗物资极度紧缺，日本社会各界纷纷伸出援手，捐赠多批口罩、防护服等物资。
〖D〗、马云捐助丹麦的物资并未打水漂，相关争议主要源于丹麦部分媒体和机构的不当言论及历史辱华行为，但物资本身已交付并用于抗疫，不能因此否定援助的价值和意义。
〖E〗、马云公益基金会和阿里巴巴公益基金会捐赠的抗疫物资通过eWTP列日枢纽运抵欧洲，助力当地抗疫，该枢纽成为欧洲抗疫关键通道。捐赠物资情况：北京时间3月11日下午，马云公益基金会和阿里巴巴公益基金会宣布，一批助力欧洲防疫的物资当天到达比利时列日机场。
17年前阿里全员隔离,马云是怎么熬过非典的?
迅速响应隔离要求，稳定内部情绪2003年5月，阿里巴巴一名员工因参加广交会感染非典，导致全公司500余人被隔离。马云在得知确诊消息后，第一时间向员工和公众致歉，承担责任以缓解内外部压力。隔离期间，他通过电话逐一与员工沟通，了解情况并安抚情绪，同时与COO关明生每天拨打数百个电话，确保团队心理稳定。
隔离期间的组织应对与业务保障迅速启动隔离与远程办公2003年5月6日，阿里巴巴因员工感染非典被全员隔离。
核心启示：马云的成功的本质是“愿景驱动+执行保障”的双重作用。他以超前理念突破认知边界，用强执行力将想法转化为现实，在坚持与变通中平衡风险，最终构建起覆盖电商、金融、物流、云计算的数字经济帝国。其模式证明，在快速变革的时代，领导者需同时具备“仰望星空”的战略高度与“脚踏实地”的落地能力。
年前后，阿里巴巴尚未找到盈利模式，正是“中国供应商”项目通过地面直销团队（铁军）的深耕，帮助公司熬过资金链危机。书中提到，铁军成员在非典期间被隔离时仍坚持线上工作，甚至通过电话完成签约，这种“清教徒式的自我要求”与“对成功的渴望”，成为企业生存的基石。
很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”，被马云称作阿里的“铁军”。 当我们第一次走近这支团队，对它仍知之甚少。“中供铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相比，显得过于低调。
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评论列表（4条）
我是杜得乐号的签约作者“老刘”！
希望本篇文章《疫情期间马云/马云在疫情中的表现》能对你有所帮助！
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